Gerenciamento de Processos de Negócios - Empresas Tradicionais x Empresas Sistêmicas





...que explicaria o fato de várias empresas investirem milhões em sistemas de informática e abandonarem seus projetos durante a fase de implantação...?




Apesar do conceito de Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management), ter sido desenvolvido na década de 1990 quando Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo que ficou conhecido como “Reengenharia de Processo” pela Harvard Business Review, somente em 2006, quando Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management- The Third Wave - Gerenciamento de Processos de Negócios – A Terceira Onda (tradução livre), este conceito tem se tornado uma das ferramentas mais importantes dentro das empresas, independente de seu tamanho. Os autores, especialistas em sistemas de informática, focaram o conceito na união da Gestão de Negócios com TI (Tecnologia da Informação) para a otimização dos resultados. No entanto, a simplificação deste conceito – assim como aconteceu com a Reengenharia - nos leva a crer que se tivermos na nossa empresa pessoas que conhecem o negócio e uma área de TI forte, certamente nossos resultados serão melhores. Se assim fosse, o que explicaria o fato de várias empresas investirem milhões em sistemas de informática e abandonarem seus projetos durante a fase de implantação, amargando prejuízos enormes ? O que temos, na verdade, são ações isoladas! Vemos investimentos em softwares, recursos humanos, automação, planejamento estratégico, indicadores, entre outros, sem a preocupação de como isso tudo interage. A cultura predominante nas empresas é de Organizações Tradicionais, em contraposição à Organizações Sistêmicas.

Organizações Tradicionais prezam o organograma – não que ele não deva existir – e o gerenciam. Cada gerente busca, e quase sempre consegue, otimizar sua “caixinha”. Porém a otimização de cada função isoladamente, pouco contribui para o sucesso do todo. É comum, neste tipo de administração comentários do tipo: “Eu produzi, mas se a área comercial vai vender não é problema meu!”. A falta de preparo ou de conhecimento dos gerentes, nesse tipo de administração vertical força cada colaborador no organograma a ocupar um lugar abaixo do que realmente deveria, pois ele deve descer um degrau para “ajudar” seus subordinados a atingir as metas. O resultado disso é pouco gerenciamento e trabalho sob pressão. O que deve ser gerenciado, na verdade, são os espaços vazios entre as “caixinhas”. Explico: O resultado de cada ação ou atividade é, invariavelmente, o início de outra atividade. A transferência dos resultados de uma atividade para outra é que deve ser gerenciada e é isso que mostra como uma empresa cria valor para seu cliente e como o fluxo de informações flui através das “caixinhas” tornando-se assim numa organização sistêmica.

Devemos enxergar os processos administrativos como se fossem processos produtivos, lembrando que um processo é uma seqüência de atividades encadeadas:

Uma peça qualquer para ser fabricada exige matéria-prima, ferramentas, um desenho técnico, mão-de-obra e local adequado. Analogamente temos para os processos administrativos: informação de entrada, suporte de TI, regras de negócio, mão-de-obra e local adequado. Quando alguma coisa vai mal num departamento, temos a tendência de achar que o gerente é ruim ou as pessoas são incompetentes ou mal treinadas, porém, um processo ruim geralmente vence um bom gerente! Por isso a pergunta: Por que ninguém pára nesta vaga? O desafio do Gerenciamento de Processos de Negócio está exatamente em analisar como cada componente da atividade que compõe o processo se comporta, a fim de se minimizar a ocorrência de erros, aumentar a confiabilidade do processo, eliminar atividades supérfluas e enfim, reduzir custos. A meta é entregar ao nosso cliente o que podemos chamar de Valor Puro, isto é, um produto ou serviço sem desperdícios durante o processo, o que resulta no final das contas, num aumento de Margem de Lucro!!


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